SANTIAGO, Chile (El Mercurio/GDA).- Del gráfico de calificador, de lista de comprobación, de comparación de parejas, de rangos, del incidente crítico, del estudio de campo, de evaluación en grupo, de evaluación por compañeros, de 90°, de 180°, de 360°, etcétera... Existen tantos modelos de evaluación de desempeño como empresas funcionando en el mercado. Surgen, se popularizan, se aplican y desaparecen con inusitada velocidad. ¿Y de sus resultados? A veces, nunca se sabe.

No pocas organizaciones enfrentan este trance como un trámite que hay que cumplir, mas no como un proceso riguroso, conducente, con parámetros mensurables, con impacto real sobre la remuneración, planes de desarrollo; mucho menos sobre decisiones de sucesión. Otros lo enfocan desde una perspectiva eminentemente castigadora, que no es seguida de planes de mejoramiento continuo.

Es tal la inconsistencia con que algunas compañías se aproximan a este proceso que en algún minuto comenzaron a aplicarlo como si la propia herramienta de evaluación constituyera un fin. De ahí que organizaciones que nunca usaron el más rudimentario mecanismo de medición aparecieran, de la noche a la mañana, exhibiendo el más sofisticado programa que el mercado ofrecía. Todo, con tal de ponerse a tono con los tiempos, y poder decir "aquí sí que gestionamos el talento".

Tal como advierte el director de Recursos Humanos del Laboratorio Novartis, Fabio Rosé, lo ideal siempre va a ser aplicar modelos prácticos, sencillos y realistas. Algunas organizaciones necesitarán una evaluación tradicional, mientras que otras, algo más sofisticado. La de 360 grados, por ejemplo, puede ser una herramienta muy potente para diseñar planes de desarrollo, pero inútil para medir el desempeño de toda la gente.

"En nuestro caso -dice Rosé- decidimos aplicar un mecanismo tradicional, con metas objetivas. Pero además nos interesa la variable comportamental, así que decidimos examinar la forma en la que la gente cumple esos objetivos (...) Independientemente de que cada uno alcance o no las metas que se trazan a principios de año, la organización también sufre las malas prácticas, así que nos interesa saber y averiguar la forma en la que la gente trabaja en el día a día."

Planes a medida

A todas luces, resulta necesario recordar y tener en cuenta una serie de pautas básicas a la hora de comenzar a diseñar e implementar un plan de evaluación a la medida de nuestras necesidades.

Lo primero que la experiencia impone es generar una cultura capaz de soportar un modelo de evaluación más o menos agresivo. Tal como advierte el gerente general de Watson Wyatt, Gregorio de la Fuente, las definiciones de la cúpula son la variable más potente. "Si no hay una definición en el nivel de misión y de valor por parte del CEO, esto resulta un modelo muerto. Cuando hay un proceso secuencial, que es parte del chasis estructural del modelo de gestión, se puede agregar mucho valor", explica.

Un estudio de Watson Wyatt muestra que ciertas prácticas agregan valor accionario, otras son neutrales, y otras destruyen. Una de las que restaron valor fue, precisamente, la instalación de un software de 360 grados en una compañía determinada. "Se instaló y la organización no tenía la cultura ni los elementos para conducir el proceso. Ni siquiera estaba la voluntad de llevarlo adelante. Más que agregar valor, lo que hizo fue destruir valor por la vía de un gasto innecesario."

En la misma línea, el director de Capital Humano para América latina de Mercer Human Resource, Javier Tabakman, cree que algunas organizaciones no están preparadas para recibir el feedback de los subordinados, y no obstante se aventuran a implementar programas sofisticados, que terminan atentando contra mecanismos que, bien aplicados, resultan cruciales.

¿Qué es 360 grados? Lo más potente en materia de evaluación se llama 360 grados. Una suerte de situación en la que todos evalúan y todos son evaluados. Los empleados evalúan al jefe, éste los evalúa a ellos, también evalúa a sus pares, y sus pares lo evalúan a él. Incluso, proveedores y clientes ponen nota.

Toda una combinación de visiones y criterios en un ejercicio traumático cuando las cosas se están haciendo mal, pero que sirve como base para rediseñar cualquier plan de desarrollo.

Pablo Oregón Castro

Para tomar decisiones

El resultado de las evaluaciones debe comunicarse en todos los niveles. Y no sólo eso, sino que debe utilizarse como input fundamental para los planes de desarrollo, capacitación y sucesión.